У расчёта есть одна неприятная особенность: он легко становится точным математически и бесполезным по смыслу. Например, можно аккуратно сложить оклады операторов и назвать результат стоимостью контакт-центра. Формула сойдётся, но управленческое решение будет построено на неполных данных.
Поэтому первым шагом задайте границы. Считаем месяц или квартал? Только входящую линию или ещё чаты и исходящие звонки? Включаем руководителя и отдел качества? Нужен бюджет подразделения или себестоимость одного обработанного обращения? От ответа зависит состав расходов.
В базовую модель входят выплаты сотрудникам с начислениями, подбор и обучение, рабочие места, телефония, используемые программы, руководитель, контроль качества и техническая поддержка. Если помещение и общая инфраструктура оплачиваются всей компанией, их долю тоже стоит распределить на функцию – иначе внутренний центр будет выглядеть искусственно дешёвым.
Отдельно учтите расходы, которые возникают не каждый месяц: массовый набор перед сезоном, замена гарнитур, настройка новых сценариев, доработка систем. Их можно распределить на период, для которого они создают пользу, чтобы один месяц не выглядел аномально дорогим.
После общей суммы нужен второй показатель – стоимость обработанного обращения. Формула простая: полные расходы за период делятся на количество обращений, завершённых по принятому стандарту. Именно «завершённых», а не просто поступивших. Если клиент позвонил дважды из-за ошибки, это два контакта, но один решённый вопрос.
Для бизнеса с разными типами обращений полезно считать несколько уровней себестоимости. Короткое подтверждение заказа и десятиминутная консультация не равны по трудоёмкости. Смешав их в одну среднюю, можно ошибочно решить, что какой-то канал или сценарий слишком дорог.
Контакт-центр живёт не в среднем месяце, а в конкретных часах. Если с 10:00 до 12:00 поток вдвое выше, чем вечером, людей приходится планировать под пик. В расчёте стоит отдельно видеть оплаченные часы, которые не были заняты обработкой. Это не обязательно плохой расход: резерв обеспечивает доступность. Но он должен быть осознанным.
Точно так же стоит оценить переработки и временный персонал в сезон. Иногда постоянный штат кажется дешевле, пока компания не включает в модель декабрьский всплеск, рекламную кампанию или массовое информирование клиентов.
Одна цифра отвечает на вопрос «сколько стоит сейчас». Для решения полезнее три сценария: текущая схема, рост потока и снижение потока. В каждом посчитайте требуемое число смен, резерв, управленческую нагрузку и стоимость обращения. Так станет видно, насколько модель чувствительна к изменениям.
После этого можно сравнивать внутренний штат с альтернативами: расширением только на пиковые часы, частичной передачей отдельных задач или внешним контуром целиком. У всех вариантов должны быть одинаковые требования к времени работы и качеству – иначе сравнение будет нечестным.
Есть ещё один полезный ракурс: стоимость часа, когда линия должна быть доступна независимо от фактического числа звонков. Для этого возьмите полные расходы на смену и разделите на часы присутствия команды. Затем отдельно посмотрите, сколько из них заняты разговорами и обязательной работой после обращения. Такой расчёт показывает цену доступности, которую бизнес покупает вместе с операторским временем.
Он особенно полезен для небольших центров. При низком потоке стоимость одного звонка может казаться высокой не потому, что операторы работают плохо, а потому, что компания оплачивает готовность принять редкое обращение в любой момент. Тогда обсуждать нужно не производительность людей, а саму модель покрытия часов.
Сам по себе расчёт не должен вести к заранее выбранному ответу. Если внутренний центр эффективен, прозрачен и выдерживает рост, цифры это подтвердят. Если значительная доля бюджета уходит на резерв, найм и управление, появится основание проверить более гибкую модель.
В таком случае для сравнения можно запросить расчёт услуг аутсорсингового контакт-центра Инфотелл и поставить рядом две модели с одинаковым объёмом и требованиями. Это полезнее, чем сравнивать ставку подрядчика с одним окладом оператора: в первом случае сопоставляются процессы, а не разные куски расходов.
Наш сайт использует cookie. Продолжая использовать сайт, вы соглашаетесь на обработку персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности.
