Как понять, что собственный колл-центр слишком дорог

Почему зарплатный фонд не равен стоимости колл-центра

Внутренний колл-центр нередко кажется уже оплаченным ресурсом: операторы в штате, телефония подключена, руководитель назначен. Поэтому при обсуждении расходов в центре внимания оказывается фонд оплаты труда. Для управленческого решения этого недостаточно. Компания оплачивает не только разговоры с клиентами, но и готовность линии принять обращение в нужный момент.

Полная стоимость складывается из нескольких слоёв. Помимо выплат сотрудникам и обязательных начислений, есть подбор, ввод в должность, обучение, рабочие места, связь, программное обеспечение, контроль качества, замены на время отпусков и болезней. Отдельная статья расходов – время руководителей, которые составляют графики, ищут подмены, разбирают ошибки и поддерживают актуальность инструкций. Эти затраты редко лежат в одной строке бюджета, поэтому их удобно недооценивать.

Посчитайте не людей, а обработанные обращения

Для сравнения моделей полезнее смотреть не на стоимость одного оператора, а на стоимость качественно обработанного обращения. В числителе должна быть полная сумма расходов на функцию за месяц, в знаменателе – число обращений, которые действительно обработаны по принятому стандарту. Если часть звонков пропущена или клиент вынужден обращаться повторно из-за ошибки, формально дешёвая линия может оказаться дорогой по результату.

Важен и коэффициент загрузки. Нагрузка почти никогда не распределяется ровно. Утром может требоваться десять человек, после обеда – шесть, вечером – три. Штат приходится держать с запасом под пики или принимать очередь как неизбежность. В первом случае бизнес оплачивает свободную мощность, во втором – недоступность сервиса. Оба варианта имеют цену, хотя в бухгалтерской ведомости она выглядит по-разному.

Какие расходы на свой колл-центр чаще всего забывают

Чтобы увидеть экономику без самообмана, соберите расходы за одинаковый период и разложите их минимум на четыре группы:

– персонал: выплаты, начисления, подбор, адаптация и обучение;

– инфраструктура: рабочие места, связь, лицензии и обслуживание систем;

– управление: руководитель линии, контроль качества, планирование смен и отчётность;

– резерв: простои, замены, переработки и дополнительная мощность на пиковые периоды.

После этого отдельно оцените потери от недоступности линии. Их не нужно смешивать с себестоимостью, но без них сравнение будет неполным. Если в час пик часть клиентов не дозванивается, внутренний центр фактически создаёт ограничение продаж или сервиса.

Когда дорогой колл-центр – это не проблема

Высокая сумма расходов сама по себе ничего не доказывает. Если внутренний центр обеспечивает сложную консультацию, глубоко встроен в процессы компании и стабильно даёт требуемое качество, его стоимость может быть оправдана. Ошибка начинается там, где бизнес сравнивает только рубли и не сравнивает набор функций, доступность и уровень контроля.

Поэтому внешний и внутренний варианты нужно приводить к одинаковым условиям: одно и то же время работы, сопоставимый объём обращений, одинаковые требования к качеству, отчётности и защите данных. Только после этого разница в стоимости становится содержательной, а не декоративной.

Простой тест на экономичность

Возьмите три типичных месяца, а не один удачный. Посчитайте полную стоимость функции, число обработанных обращений, долю пропусков и часы, когда людей было больше, чем требовала фактическая нагрузка. Затем смоделируйте рост или падение потока на 20–30 процентов. Хорошая модель должна оставаться управляемой и при отклонении от среднего месяца.

Если при небольшом росте приходится срочно нанимать людей, а при снижении нагрузки значительная часть смены оплачивается вхолостую, проблема не обязательно в сотрудниках. Возможно, сама модель мощности слишком жёсткая для вашего спроса.

Когда стоит сравнить внутреннюю линию с подрядчиком

Внешняя модель особенно полезна как предмет расчёта, когда поток заметно колеблется, требуется вечерняя или выходная смена, внутри компании дорого поддерживать резерв или руководители тратят несоразмерно много времени на операционное управление. Решение всё равно стоит принимать после пилота и на собственных данных, а не по обещанию «будет дешевле».

Если расчёт показывает, что компании нужна более гибкая мощность без расширения собственного штата, можно рассмотреть привлечение аутсорсингового контакт-центра Инфотелл. А после первых месяц работы подрядчика сравнить результаты с учетом всех требований к качеству клиентского сервиса в компании – так решение опирается на полную экономику, а не на цену одной штатной единицы.